De valkuilen van een beginnend manager
De uitblinker
Zo gaat het nog steeds vaak: Een medewerkers blinkt uit in zijn functie. Hij (zij) is de beste van het team. Is zelfstandig, heeft een hoge productiviteit en de kwaliteit van zijn werk is onomstreden. Als de directie een vrijkomende plaats in het managementteam intern wil opvullen, dan valt de blik als eerste op deze medewerker en deze gaat, soms onverwacht en tot eigen verbazing en geluk, naar huis met een promotie op zak.
Het peterprincipe
Organisaties en medewerkers zien promotie nog steeds vaak als beloning voor uitzonderlijke prestaties en betrokkenheid. Sinds L.J. Peter in 1969 in zijn boek “Why things always go wrong”, beschreef hoe in veel organisaties competente en gemotiveerde medewerkers door promotie een functie bereiken waarin ze niet goed in functioneren is er gelukkig veel veranderd. Het slechte functioneren van een medewerker op een hogere functie wordt volgens het peterprincipe veroorzaakt door het feit dat hij niet werd geselecteerd op zijn competentie als leidinggevende maar als beloning voor de verdienste die hij in zijn vorige functie had.
Leidinggeven: een vak apart
Management wordt de laatste decennia steeds meer gezien als een vak apart en niet meer als een bezigheid die logisch voortvloeit uit het goed verrichten van een uitvoerende functie. In sommige organisaties is die scheiding zelfs zodanig, dat de managers nauwelijks nog weet hebben van de inhoud van het werk en van het product dat geproduceerd wordt. Dit speelde ondermeer in de financiële sector en leidde tot de kredietcrisis die in 2008 de gehele wereld infecteerde. Kortom: Het komt erop aan om, op de juiste plaats, de juiste mix van inhoudelijke kennis en leidinggevende vaardigheid te hebben.
Leidinggevenden, werkcoaches en voormannen die een goed beeld hebben van wat in de uitvoering kan, mogelijk en wenselijk is, zullen altijd nodig blijven. Maar de werknemer die thuis gefeliciteerd wordt met zijn promotie en deze alleen ziet als een bevestiging van zijn competentie zou wel eens van een koude kermis thuis kunnen komen. Leidinggeven blijkt dan vaak niet eenvoudig en een voslagen andere discipline dan het uitvoerende werk.
Cruciale vaardigheden
De cruciale vaardigheden waarover een manager moet beschikken zijn volgens de Amerikaanse consultant Topchik (The Accidental Manager, 1994):
- het ontwikkelen van de kunde en vaardigheden van medewerkers,
- actief luisteren,
- feedback geven en ontvangen en
- het creëren van een arbeidsklimaat dat mensen motiveert.
En daarnaast leren ‘niet te doen’.
Valkuilen
De meest voorkomende valkuil van een manager die voortkomt uit de directe uitvoering is om daar waar het werk onder zijn leiding stokt, het heft in eigen hand te nemen en tijdelijk in de oude functie terug te vallen. Soms kan hij zich heel sterk identificeren met de problemen die de ex-collega’s ondervinden in de uitvoering, op andere momenten kan hij dat door zijn eigen deskundigheid, die altijd al verder reikte dan die van de anderen, juist niet. En de beginnend manager zal merken dat de goede raad of feedback die hij geeft aan zijn ex-collega’s niet meer op dezelfde manier ontvangen wordt, als toen hij nog een van hen was.
Niet ieder is in staat een motiverende arbeidsklimaat te creëren, en dat geldt vooral voor mensen die gemotiveerd worden vanuit een eigen innerlijke drang en mede op basis daarvan doorstromen in het bedrijf. Sprenger (Mythos Motivation, 1996) gaat er zelfs vanuit dat de motivatie van medewerkers helemaal niet tot het werkterrein behoort van managers, maar demotivatie wél het gevolg is van hun pogingen daartoe. De leidende vraag moet volgens hem zijn: “Hoe voorkomt men demotivatie?”
De meest kwetsbare vaardigheid die een manager moet leren is \'niet te doen\'. Als managers er niet in slagen deze vaardigheid op het juiste moment in te zetten wordt hun functioneren onderdeel van spot en demotivatie. De vooroordelen over managers worden dan snel bevestigd: “”Hij(zij) wordt goed betaald, voert niets uit, maar vertelt ons wel hoe het moet!”
Randvoorwaarden voor ontwikkeling
De mate waarin een uitvoerend medewerker zich tot een competente leidinggevende kan ontwikkelen wordt bepaald door een paar factoren:
- zijn eigen drang en vaardigheid tot presteren en verbeteren
- de overwegingen waarmee de directie hem selecteerde
- de ruimte die hij krijgt om zich zijn nieuwe functie eigen te maken.
Met zijn eigen drang tot presteren en verbeteren zit het meestal wel goed. Dat was immers de reden dat uitgerekend hij de promotie in de wacht sleepte. En het is natuurlijk belangrijk dat deze drang zich niet beperkt tot het werk dat hij deed, maar dat het zich ook manifesteert in zijn nieuwe functie.
Maar hoe zorgvuldig waren de overwegingen van de directie waarmee deze persoon selecteerde? Quinn e.a. beschrijven in het boek ‘Becoming A Master Manager’(1994) de verschillende managementmodellen van organisaties die een antwoord zijn op maatschappelijke ontwikkelingen en de vaardigheden waarover een manager binnen een dergelijk model moet beschikken.
- Maar heeft de organisatie wel inzicht in het eigen managementmodel?
- Geeft deze managementaanpak wel voldoende antwoord op de uitdagingen die er liggen?
- En heeft de organisatie zich wel een beeld gevormd van de nieuwe manager en hoe zijn persoonlijke competenties in dit managementmodel passen?
Tenslotte is er de vraag hoeveel ruimte de nieuwe manager krijgt van zijn directeur om zich de nieuwe functie eigen te maken. Dat is essentieel. Natuurlijk is het gewenst dat de nieuwe manager kan steunen op, en dat er een vertrouwensrelatie is met, zijn direct leidinggevende, maar coaching door de persoon die ook betrokken is bij de beoordeling van prestaties heeft beperkingen. Het nodigt niet uit om open en vrij te spreken over problemen in de eigen managementpraktijk, helemaal niet waar het gaat om problemen in de relatie met diezelfde leidinggevende.
Cursussen en externe coaching
Als een instelling geen middelen (tijd, geld) ter beschikking stelt om het functioneren van de nieuwe manager tot een succes te maken, dan is die functiewisseling gedoemd te mislukken. Ondernemingen zouden de promotie ook altijd moeten aanbieden met een duidelijke omschrijving van de faciliteiten om die nieuwe rol tot een succes te maken en medewerkers zouden nooit een dergelijke promotie moeten aanvaarden als hierover onduidelijkheid bestaat. De meeste ondernemingen realiseren zich tegenwoordig ook de eigen verantwoordelijkheid voor het succes van hun medewerkers en hun managers. Het begrip POP (persoonlijk ontwikkelingsplan) raakt ingeburgerd, ook bij het aanbieden van vacatures en is onderdeel van de arbeidsvoorwaarden.
Op gebied van management wordt er een veelvoud van cursussen en trainingen aangeboden. Het voordeel van dergelijke cursussen is dat (toekomstige) managers elkaar hier ontmoeten en met elkaar de problemen kunnen doorspreken, zoals zij die in hun nieuwe functie tegenkomen. De cursussen zijn echter vaak breed van opzet en raken ook onderwerpen waar niet ieder iets mee kan. Ook is er vaak te weinig ruimte om uitgebreid stil te staan bij de persoonlijke belemmeringen van de individuele manager.
Het voordeel van externe coaching is hier evident. Een externe coach die in een vroeg stadium wordt betrokken bij het aanlooptraject van de nieuwe manager kan ingaan op organisatie- en teamspecifieke problemen, op het functiespecifieke ontwikkelingsgebied van de manager en op persoonlijke factoren die zich buiten de organisatie voordoen en die het functioneren van de toekomstige manager belemmeren.
Hij kan desgewenst een rol spelen bij het vaststellen van de richting waarin de organisatie zich wenst te ontwikkelen en de competenties die de toekomstige manager nodig heeft om die ontwikkeling mede vorm te geven.
In de eigenlijke coaching heeft de externe coach ook veel meer mogelijkheden om zowel te begeleiden als te confronteren, zonder dat de gecoachte zich bedreigd hoeft te voelen in zijn rechten op de functie. De ondersteuning zorgt er niet alleen voor dat de werknemer in zijn nieuwe functie kan slagen; door coaching die direct aansluit bij de wensen van de organisatie tot verandering, kan de nieuwe manager een belangrijke rol spelen in het opschonen van verouderde en niet meer effectieve werkwijzen.
Teo Haverkort
(De schrijver is personal coach, managementcoach en adviseur).
Auteur: Teo Haverkort
| < Vorige | Volgende > |
|---|
